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| 看浩倫如何改寫中國農(nóng)資營銷版圖 http://m.cndojo.cn 2005-10-31 13:24:20 信息來源：農(nóng)民日報 作者：鄭紅艷 瀏覽： |
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| 翻開自1998年以來的中國農(nóng)資營銷版圖，我們不難發(fā)現(xiàn)，中國的農(nóng)資營銷走過和將要走過的三個時段，那就是自由競爭時期、兼并聯(lián)合時期和與狼共舞時期。在每一個時段的交替過程中，我們也清晰地看到中國農(nóng)資營銷前進(jìn)的進(jìn)程。所以，當(dāng)我們今天站在一個逐漸成型的農(nóng)資營銷架構(gòu)面前，我們不得不提到一個人，那就是福建浩倫農(nóng)科集團(tuán)總裁吳少寧先生。這位剛?cè)氩换笾甑霓r(nóng)資少帥，以一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家的戰(zhàn)略眼光，揮舞資本之椽，大力參與整合農(nóng)資流通領(lǐng)域，以資源優(yōu)化配置為原則，在不到三年的時間里，建立了以“浩倫農(nóng)科”為品牌、輻射中國30%農(nóng)資市場的分銷渠道與網(wǎng)絡(luò)，從而讓中國的農(nóng)資營銷版圖重新改寫。 1對于中國的農(nóng)資營銷，1998年是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。國務(wù)院下發(fā)39號文件，進(jìn)一步推進(jìn)流通體制改革，打破了多年以來以供銷社專營的農(nóng)資流通渠道，建立起以農(nóng)業(yè)三站、供銷社和生產(chǎn)廠家三足鼎立的流通主體。在此次改革過程中，農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)主要以價格手段、靈活經(jīng)營、專業(yè)服務(wù)參與市場競爭，催生了一群市場弄潮者，使中國農(nóng)資流通向市場化邁出了重要的一步。 在中國農(nóng)資營銷市場“萬類霜天競自由”的時候，吳少寧剛從香港回來不久，正在家鄉(xiāng)福建創(chuàng)辦他的第一家工廠，生產(chǎn)生物調(diào)節(jié)劑。吳少寧說：“選擇這個產(chǎn)品，其實(shí)很偶然。那是1996年，在一次回大陸期間，遇到了我的母�！獜B門大學(xué)的一位教授，當(dāng)時他跟我談起了一個產(chǎn)品，就是農(nóng)業(yè)上用的一種植物生長調(diào)節(jié)劑。聽教授介紹，覺得神奇得不得了，簡單的一小包產(chǎn)品，稀釋之后噴灑在農(nóng)作物上面，就能增加產(chǎn)量、改善品質(zhì)、增強(qiáng)作物抵抗病蟲害和不良環(huán)境的影響，從而達(dá)到增產(chǎn)增收。當(dāng)時心里很激動，覺得這應(yīng)該是自己一生的事業(yè)�！庇谑菂巧賹帞嗳晦o去在香港已經(jīng)干得有聲有色的事業(yè)，在中國農(nóng)村這片廣闊的土地上尋找自己的“根”。 然而，讓吳少寧認(rèn)為神奇得不得了的、同時又經(jīng)過多年改進(jìn)完善的農(nóng)資新產(chǎn)品，卻在最初的推廣中備受市場的冷落，根本就沒有出現(xiàn)預(yù)想中農(nóng)民爭相購買、交口稱贊的場景�；貞洰�(dāng)時的情景，吳少寧說：“我們在產(chǎn)品經(jīng)營剛開始的時候，確實(shí)遇到很多困難。這個產(chǎn)品很好，但真正進(jìn)入市場還是有很多的困難。首先這個產(chǎn)品面對的用戶是農(nóng)民，農(nóng)民最相信的是實(shí)際效果，你這個產(chǎn)品是好還是不好，最后能不能提高產(chǎn)量、改善品質(zhì)，這要到收成以后才知道。 但影響收成的原因很多，農(nóng)民未必認(rèn)為這是你產(chǎn)品給他帶來的。在這個過程里，我們就應(yīng)該緊緊抓住市場上用戶的直接需求，在產(chǎn)品使用之后，它能立竿見影地解決使用者遇到的生產(chǎn)難題，這樣才能使我們的產(chǎn)品更快被市場接受�！� 于是吳少寧想到與我國調(diào)節(jié)劑權(quán)威———中國農(nóng)業(yè)大學(xué)作物化控研究中心合作，有的放矢地研發(fā)農(nóng)民需要的產(chǎn)品，從而獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的成功。 然而也正是在產(chǎn)品經(jīng)銷的過程中，中國農(nóng)資市場這種“萬類霜天競自由”的環(huán)境讓他對這塊市場有了更加清晰的認(rèn)識：從企業(yè)的生存和發(fā)展考慮，無序競爭帶來的種種困擾和不良影響讓他產(chǎn)生責(zé)任去改變這一現(xiàn)狀的同時，也給了他無限的機(jī)會。 吳少寧羅列了無序競爭下的農(nóng)資市場的三大問題：首先是資源的大量浪費(fèi)，廠家業(yè)務(wù)員漫山遍野地找客戶、開推介會；經(jīng)銷商趕集似的參加大大小小的農(nóng)資廟會；賒賬、退貨、年終討價還價等等造成資源分散和效率的低下。 其次是惡性競爭。農(nóng)資銷售渠道混亂，生產(chǎn)經(jīng)營無序�！皟砂谚F鍬一口鍋就可以搞生產(chǎn)，一只背簍兩條腿就可以搞經(jīng)營�！焙芏嗥髽I(yè)為了爭取到更多的顧客，不惜殺價串貨，假冒偽劣農(nóng)資產(chǎn)品泛濫。 第三個問題是監(jiān)管混亂。中國以前實(shí)行的是由供銷社農(nóng)資經(jīng)營企業(yè)、生產(chǎn)廠家、農(nóng)業(yè)“三站”三個渠道從事批發(fā)經(jīng)營的流通格局，當(dāng)它向市場經(jīng)濟(jì)逐步演變時，以前管轄它的各個部門仍和它保持著千絲萬縷的聯(lián)系，并極力通過各種方式來擴(kuò)大自己的領(lǐng)域，造成了農(nóng)資市場監(jiān)管的混亂。 這些問題說明了中國的農(nóng)資流通體系迫切需要改變。當(dāng)時吳少寧想，一個真正好的農(nóng)資流通體系應(yīng)該是這樣的：能滿足消費(fèi)者的需要，為他們提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品、良好的技術(shù)和售后服務(wù)；能滿足經(jīng)銷商的需要，讓他們有序經(jīng)營；能滿足生產(chǎn)企業(yè)的需要，為他們提供一個穩(wěn)定、暢通的渠道。這樣的流通體系需要龍頭企業(yè)來引領(lǐng)建設(shè)。只有這樣的農(nóng)資流通體系，才能主宰市場沉浮。基于這種設(shè)想，吳少寧開始引導(dǎo)浩倫轉(zhuǎn)型。也正是因?yàn)楹苽愡@條領(lǐng)頭魚出現(xiàn)了，于是中國農(nóng)資營銷舞臺唱起了“兼并聯(lián)合”的大戲。中國農(nóng)資營銷版圖開始了轟轟烈烈的改寫歷程。 2浩倫農(nóng)資連鎖就這樣橫空出世了�！盎仡欉@幾年我們走過的路，一句話，就是打造平臺。”吳少寧侃侃而談�！耙�?yàn)槭袌錾系慕?jīng)銷商已經(jīng)夠多了，市場上資源也已經(jīng)非常充分了，我們該怎么進(jìn)入？如果我們像傳統(tǒng)的經(jīng)銷商那樣擠進(jìn)去，搶占一塊，那就是一種競爭，一種到最后可能會是兩敗俱傷的競爭，所以，我們要走的路就是通過連鎖這種方式將現(xiàn)有的資源整合起來，使其能夠得到有效配置，將分散的流通渠道整合起來，使其得到最有效的利用。因此我們必須要推出一個經(jīng)銷商需要的平臺。他們需要什么呢？需要資金，需要上游優(yōu)勢產(chǎn)品，需要管理，需要市場的專業(yè)技術(shù)服務(wù)。這些都由我們集團(tuán)來進(jìn)行投入，然后讓基層經(jīng)銷商去共享這個平臺，這樣就可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，同時也克服了自由競爭的種種弊端�！� 打造平臺所需要的龐大資金如何解決呢？這位香港大學(xué)畢業(yè)的工商管理碩士用其特有經(jīng)濟(jì)眼光選擇了———上市。早在1999年11月，浩倫集團(tuán)憑借成功的產(chǎn)品經(jīng)營在香港創(chuàng)業(yè)板第一家上市，開創(chuàng)了中國農(nóng)業(yè)企業(yè)國際資本運(yùn)作的先河。而吳少寧本人也成為當(dāng)時上市公司董事局最年輕的主席。成功的國際資本運(yùn)作為浩倫農(nóng)科提供了強(qiáng)大的資金背景。而兩年后的2002年初，浩倫農(nóng)科又成功地率先轉(zhuǎn)入香港聯(lián)交所主板。這個飛躍為企業(yè)帶來了資本實(shí)力和企業(yè)聲譽(yù)上的雙重提升，為浩倫農(nóng)科進(jìn)入連鎖建設(shè)的順暢時期打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 美好的規(guī)劃有了，資金也有了，怎樣得到經(jīng)銷商的理解，自覺自愿地進(jìn)入這個平臺？的確，這其中也有一個艱難的過程。“現(xiàn)在想起來，當(dāng)時還真難�！眳巧賹幠樕弦廊粠еσ猓骸爱�(dāng)時我們作為一家尚無權(quán)威產(chǎn)品、缺少行業(yè)背景的新來者，通常我們主動與本省地縣一級的農(nóng)資公司談連鎖合作，別人不予理會。然而，我們還是迎難而上，讓大家真正理解整合帶來的好處，從而將這個體系按照我們預(yù)想的目標(biāo)一步步地推進(jìn)。到2001年底，浩倫科技在福建省內(nèi)建起了40多家農(nóng)資加盟連鎖經(jīng)銷單位。但是當(dāng)時加盟的連鎖經(jīng)銷單位規(guī)模都不大，年銷售額從幾十萬元到一百多萬元不等。因此當(dāng)年浩倫農(nóng)資產(chǎn)品的總經(jīng)銷額也就是千萬元的概念。” “當(dāng)時我覺得這樣不行，步伐太慢。應(yīng)該讓浩倫打造一個全國性的農(nóng)資平臺，讓全國優(yōu)秀的農(nóng)資流通企業(yè)進(jìn)入這個大循環(huán)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)資流通體系的徹底改變！”在與吳少寧交談的過程中，常常能感到他思想的深邃和目光的遠(yuǎn)大，也許正是這一點(diǎn)，決定了浩倫在如此短的時間內(nèi)達(dá)到了別人無法達(dá)到的境界。 從2002年開始，浩倫跨出福建省，相繼在江西、湖南、江蘇、山西、湖北、海南等省成立全資、控股企業(yè)，并逐步摸索總結(jié)出一整套管理經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)模式，贏得了合作者的廣泛認(rèn)同。 今年1月，浩倫農(nóng)科與湖南省農(nóng)資公司正式合作，成立湖南湘農(nóng)農(nóng)資貿(mào)易公司。專業(yè)從事化肥商品的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、物流，是湖南省農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料流通領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。該新公司的成立與運(yùn)作將對湖南乃至中南地區(qū)的化肥經(jīng)營格局產(chǎn)生重大影響。 今年4月份，浩倫攜手膠東半島最大的高濃度復(fù)合肥銷售商山東興魯成立山東浩倫興魯農(nóng)資連鎖有限公司。浩倫興魯先后與中阿化肥有限公司、寧夏化工廠、天野集團(tuán)、遼寧西洋特化肥廠等十幾個大型化工企業(yè)建立了總經(jīng)銷、總代理業(yè)務(wù)。銷售網(wǎng)絡(luò)已輻射到山東省內(nèi)外的40多個縣市區(qū)，年銷售復(fù)合肥為30多萬噸。 浩倫的合作聯(lián)盟工程仍在繼續(xù)。放眼全國，給了浩倫更多的機(jī)會，也讓浩倫找到了更多優(yōu)秀的合作者。特別是今年，像湖南湘農(nóng)和濰坊興魯?shù)纫慌笮娃r(nóng)資流通企業(yè)的加盟，讓浩倫的農(nóng)資網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了由點(diǎn)到面的飛躍。 到目前為止，浩倫已從農(nóng)資行業(yè)中的一個新兵成長壯大為擁有湖北荊門浩倫磷化有限公司等7家生產(chǎn)型企業(yè)、湖南湘農(nóng)農(nóng)資貿(mào)易有限公司等20家農(nóng)資經(jīng)銷企業(yè)、海南浩倫農(nóng)業(yè)科技有限公司等5家技術(shù)服務(wù)型企業(yè)的大型農(nóng)資連鎖集團(tuán)，至去年底，農(nóng)資產(chǎn)品的總銷售額達(dá)到12億元。業(yè)內(nèi)專家談及浩倫農(nóng)科這種既穩(wěn)健又快速的發(fā)展模式，一再首肯，浩倫農(nóng)科絕對是中國農(nóng)資連鎖經(jīng)營史中的一個成功案例。 面對這么多的加盟企業(yè)，浩倫是如何實(shí)現(xiàn)其管理的呢？吳少寧說：“我的辦法就是‘積極的業(yè)務(wù)政策，保守的財務(wù)管理’�！� 為做到這一點(diǎn)，吳少寧先生在中國農(nóng)資領(lǐng)域內(nèi)率先采用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和集團(tuán)現(xiàn)金管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)從降低物流成本、提高資金使用效率、方便信用管理以及加強(qiáng)對子公司風(fēng)險控制等方面入手，對流程進(jìn)行有效管理。資金調(diào)撥、資金查詢等業(yè)務(wù)保證了及時、準(zhǔn)確掌握母子公司之間資金使用情況，并可以自由地在不同分支機(jī)構(gòu)之間調(diào)劑余缺，實(shí)現(xiàn)了物流、現(xiàn)金流及財務(wù)管理信息一體化。 他說：“有了這兩個系統(tǒng)，公司總部就可以對其下屬的每一家公司的每天物流狀況和資金狀況有準(zhǔn)確的把握。在此基礎(chǔ)上，公司對下屬企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算化目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，并輔以相應(yīng)的激勵機(jī)制和約束機(jī)制�？傊�，在總部提供的強(qiáng)大平臺上，下屬企業(yè)在接受總部規(guī)范管理的同時，在業(yè)務(wù)上也保持自己較強(qiáng)的靈活性�！� 對張弛有度的管理之道的熟練掌握使吳少寧眉宇之間更多了一分自信。 由公司上市引發(fā)的資本核聚變，再到由資本運(yùn)作引發(fā)的農(nóng)資營銷版圖的大提升。吳少寧以他豐厚的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識指引著一個農(nóng)資企業(yè)應(yīng)該走過的歷程。 當(dāng)在中國的農(nóng)資營銷版圖上，一個龐大的農(nóng)資體系浮出水面時，另一個危機(jī)又將到來，那就是農(nóng)資行業(yè)的生死期限———全面放開的2006。一個“與狼共舞”的時代即將來臨！ 3吳少寧是一個有著強(qiáng)烈憂患意識的人。如果說最開始的將植物生長調(diào)節(jié)劑作為自己一生的事業(yè)，是出于一種助農(nóng)增收的美好愿望，那么大刀闊斧地進(jìn)行資源整合，則是出于一種對資源效益最大化的憂患。面對即將開始的與狼共舞的農(nóng)資市場，吳少寧的憂患意識再一次地體現(xiàn)出來：2004年底，吳少寧提議，中農(nóng)集團(tuán)、中牧集團(tuán)等33家農(nóng)資公司聯(lián)名向全國農(nóng)資生產(chǎn)和經(jīng)營企業(yè)發(fā)出倡議：并肩同道，發(fā)展農(nóng)資連鎖經(jīng)營，規(guī)范農(nóng)資流通秩序，提升行業(yè)競爭力，加強(qiáng)合作，共創(chuàng)品牌，迎接市場全球化挑戰(zhàn)。 時隔半年，吳少寧提及這些仍有一種無法抑制的激動：“目前我國農(nóng)資流通體系尚不健全，農(nóng)資零售終端數(shù)量大，規(guī)模小，基本處于單獨(dú)分散經(jīng)營狀態(tài)。目前發(fā)達(dá)國家連鎖經(jīng)營作為農(nóng)產(chǎn)品零售的主渠道，其銷售額已占零售總額的70%-80%，而我國至今銷售額過百億元的大型農(nóng)資流通企業(yè)只有2家，連鎖銷售額僅占零售總額的8.04%。所以國內(nèi)農(nóng)資企業(yè)的聯(lián)合是必需的，發(fā)展農(nóng)資連鎖更是必需的。這是一個關(guān)系到我國農(nóng)資生存與發(fā)展的問題。” “我國農(nóng)資市場的份額每年在1萬億元。為了分享這塊大蛋糕，許多跨國大集團(tuán)早已瞄準(zhǔn)了各自的目標(biāo)，紛紛與國內(nèi)一些上游企業(yè)合資、改造，并以享譽(yù)世界幾十年甚至上百年的技術(shù)、品牌、資金的優(yōu)勢，搶占行業(yè)制高點(diǎn)和擠迫國內(nèi)企業(yè)生存空間”。來自閩西大山的吳少寧，有著大山一樣的率真和質(zhì)樸：“面對國際大農(nóng)資集團(tuán)的兵臨城下，國內(nèi)的農(nóng)資生產(chǎn)、流通現(xiàn)狀亟待重新整合，因?yàn)槲覀兠鎸Φ奈磥淼母偁幨钦w的競爭，不是單個要素的競爭，是從生產(chǎn)到流通到整個技術(shù)服務(wù)的整個價值鏈的競爭，任何個人的單打獨(dú)斗是行不通的，需要搭建一個平臺，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)共贏。21世紀(jì)是合作制勝的時代，如果缺乏合作的開放的心態(tài)，那么一定會在未來的競爭中被淘汰出局。” 開放的心態(tài)應(yīng)該是促使吳少寧成功的一個最重要的因素，這一方面體現(xiàn)了他的眼光，更重要的是體現(xiàn)了他的胸懷。開放的心態(tài)不僅讓他與國內(nèi)的眾多優(yōu)秀企業(yè)結(jié)成了聯(lián)盟，同時也讓他超前一步地跨出國門，開始了與群“狼”的聯(lián)手。他在迎接挑戰(zhàn)的同時也樂觀地看到了機(jī)會，他認(rèn)為，允許外資進(jìn)入農(nóng)資流通領(lǐng)域一方面是多了競爭，而另一方面也創(chuàng)造了國際間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的機(jī)會。到目前，國外知名品牌企業(yè)孟山都、拜耳、杜邦、巴斯夫、先正達(dá)、龍燈、興農(nóng)、嘉吉等都與浩倫農(nóng)科建立了合作關(guān)系，通過產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)專賣、產(chǎn)品地方專柜、聯(lián)合技術(shù)推廣等不同形式，加入到浩倫遍布全國各地的農(nóng)資連鎖網(wǎng)絡(luò)中。 同時浩倫農(nóng)科還在生物工程領(lǐng)域和作物科學(xué)領(lǐng)域與德國波恩大學(xué)、菲律賓國際水稻所、日本日魯株式會社、美國沃爾瑪、法國家樂福等著名科研機(jī)構(gòu)和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)開展密切合作。 吳少寧說：“狼來是必然的。作為企業(yè)，更重要的是訓(xùn)練出‘與狼共舞’的能力和實(shí)力。而浩倫的訓(xùn)練源于學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和整合能力。唯有學(xué)習(xí)，才能兼收并蓄、防患未然。唯有創(chuàng)新，才能進(jìn)步、發(fā)展。而只有將分散的市場資源進(jìn)行整合，才能發(fā)揮出最大的效益。” 吳少寧的憂患意識還體現(xiàn)在：在“食品安全”、“綠色壁壘”、“農(nóng)藥殘留”等眾多攔路虎面前，一個農(nóng)資企業(yè)所擁有的那份責(zé)任感。 福建詔安縣原是我國重要青梅出口生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷日本、歐美等國家。在“綠色壁壘”攔路當(dāng)前，產(chǎn)品出口屢遭“紅燈”。為了解決這一難題，吳少寧帶領(lǐng)浩倫農(nóng)科在全新的“農(nóng)藥使用卡＋市場準(zhǔn)入卡＋收購卡”的模式下，在浩倫農(nóng)科全程植保服務(wù)下，基地產(chǎn)品全線突圍，現(xiàn)在當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶再也不用為青梅賣不出去而發(fā)愁了。 為指導(dǎo)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者科學(xué)、合理、安全的使用化肥和農(nóng)藥，浩倫農(nóng)科積極推廣應(yīng)用優(yōu)良種子、有機(jī)肥和生物農(nóng)藥，使更多的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者有效地應(yīng)用高科技農(nóng)資商品，保障了農(nóng)產(chǎn)品的安全，有力地促進(jìn)現(xiàn)代生態(tài)農(nóng)業(yè)的建設(shè)。同時，浩倫作物科學(xué)機(jī)構(gòu)率先在中國建立專家系統(tǒng)、全程植保實(shí)施系統(tǒng)及安全生產(chǎn)保障系統(tǒng)，在經(jīng)濟(jì)作物集中區(qū)域，在綠色農(nóng)資連鎖店設(shè)立之處，配套建立“浩倫作物科學(xué)工作站”，使農(nóng)民享受到有針對性的專業(yè)化全程服務(wù)。 有實(shí)力，才有競爭力！幾年來，吳少寧似乎一直都在做著這樣的準(zhǔn)備。記得曾有人說過：“企業(yè)家的高度決定了企業(yè)最終要攀升的高度，企業(yè)家的胸懷決定了企業(yè)將要達(dá)到的境界�！彼裕覀冇欣碛上嘈�，在“與狼共舞”時代，農(nóng)資少帥吳少寧帶領(lǐng)的浩倫集團(tuán)一定能在國際舞臺上舞出英雄本色！ |
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