| 目前農(nóng)藥買方市場(chǎng)已在我國(guó)形成已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)，產(chǎn)品過(guò)剩，同質(zhì)化非常嚴(yán)重，市場(chǎng)營(yíng)銷成為企業(yè)各項(xiàng)工作的重中之重。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定切實(shí)可行的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，已成為小型農(nóng)化企業(yè)面臨的首要問(wèn)題。對(duì)于綜合實(shí)力有限的小型農(nóng)化企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷戰(zhàn)略的選擇事關(guān)生死存亡。小型農(nóng)化企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，一著不慎，元?dú)獯髠�，甚至滿盤皆輸�，F(xiàn)代社會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和格局，制約著小型農(nóng)化企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇和實(shí)施的有效性。多年的經(jīng)驗(yàn)和研究告訴我們，在所有可供選擇的營(yíng)銷戰(zhàn)略中，小型農(nóng)化企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)真考量：
一、自我創(chuàng)新，確定發(fā)展戰(zhàn)略
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小取決于其創(chuàng)新力的強(qiáng)弱。小型農(nóng)化企業(yè)企業(yè)勢(shì)單力薄，靠自己?jiǎn)螛屍ヱR的奮戰(zhàn)和與強(qiáng)大對(duì)手的硬拼是難以成功的，而應(yīng)該憑借自身的優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；在戰(zhàn)略上巧妙地采取“避其鋒芒”、“借用外力”、“聯(lián)手整合”，在營(yíng)銷策略上做到突破創(chuàng)新。
1. 避其鋒芒——是指小型農(nóng)化企業(yè)在弱小階段要避免和大企業(yè)發(fā)生正面沖突，即避免生產(chǎn)和大企業(yè)拳頭產(chǎn)品雷同的產(chǎn)品，避開大企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)大本營(yíng)，避開大企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道，避開使用大企業(yè)慣使的促銷手段。否則，采用和大企業(yè)相同的營(yíng)銷策略，不僅會(huì)因?yàn)榻吡εc之拼搶市場(chǎng)而得不償失，還會(huì)由于總是生存在它的巨大壓力下而難以得到充分發(fā)展。
2. 借用外力——是指小型農(nóng)化企業(yè)應(yīng)充分利用外來(lái)的資源發(fā)展自己。小型農(nóng)化企業(yè)的開發(fā)研究能力、市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)、人財(cái)物力均有限。大企業(yè)所擁有的良好商譽(yù)和強(qiáng)勢(shì)品牌，寬廣快速的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，充裕的資金和先進(jìn)的管理技術(shù)，小型農(nóng)化企業(yè)都可以借鑒�？傊行∞r(nóng)化企業(yè)要具有整合資源的良好能力，借助大企業(yè)培育出來(lái)的市場(chǎng)需求，以及大企業(yè)先進(jìn)的理念，不斷改善自我，借大企業(yè)之優(yōu)勢(shì)，一切都為我所用。
3. 聯(lián)手整合——一只筷子很容易折斷，但是十雙筷子捆在一起要折斷就非常困難。聯(lián)手整合是指小型農(nóng)化企業(yè)之間自身的聯(lián)合與支撐。在沒有外援的情況下，小型農(nóng)化企業(yè)之間相互抱聚成團(tuán)，由小而大，由大而強(qiáng)，會(huì)大大增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著生產(chǎn)社會(huì)化程度越來(lái)越高，分工越來(lái)越細(xì)，企業(yè)間協(xié)作空間也越來(lái)越寬廣。小型農(nóng)化企業(yè)由于資源相對(duì)貧乏，故應(yīng)學(xué)會(huì)利用橫向優(yōu)勢(shì)資源，在重視發(fā)揮自身特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，主動(dòng)與相關(guān)企業(yè)構(gòu)建緊密的分工協(xié)作關(guān)系，通過(guò)虛擬經(jīng)營(yíng)的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經(jīng)營(yíng)好，達(dá)到雙贏目的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永無(wú)休止，小型農(nóng)化企業(yè)最忌諱故步自封，閉門造車，要學(xué)會(huì)聯(lián)合外部力量，整合各種資源為我所用，為企業(yè)發(fā)展注入生機(jī)和活力。
二、發(fā)揮小型農(nóng)化企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，科學(xué)合理選擇營(yíng)銷策略
面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，圍繞“避”、“借”、“聯(lián)”的戰(zhàn)略，小型農(nóng)化企業(yè)要在全面分析自我，避其不足，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)，采用全新的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，采取避實(shí)擊虛策略，避開激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向新興市場(chǎng)，開拓市場(chǎng)新領(lǐng)域。
1. “見縫插針”策略 現(xiàn)在國(guó)內(nèi)農(nóng)化市場(chǎng)雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但是同時(shí)也蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)，我國(guó)地域廣闊，各地都有不同的種植結(jié)構(gòu)，用藥習(xí)慣和用藥水平，因此會(huì)有許多的細(xì)分市場(chǎng)，在眾多的細(xì)分市場(chǎng)中，有許多是大型農(nóng)化企業(yè)無(wú)法顧及的，這就為小型農(nóng)化企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)提供了契機(jī)，即所謂市場(chǎng)縫隙。小型農(nóng)化企業(yè)在勢(shì)力壯大之前，可避實(shí)就虛，首先找到那些大企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)，或大企業(yè)不想干但并非沒有前途和利潤(rùn)的細(xì)分市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。充分利用大企業(yè)培育出來(lái)的市場(chǎng)需求，快速搶占部分市場(chǎng)。這樣，可以避開大企業(yè)的巨大威脅，等自己勢(shì)力增強(qiáng)、時(shí)機(jī)成熟之后，再和大企業(yè)一爭(zhēng)高低。同一行業(yè)、同一領(lǐng)域，往往分布著大、中、小不等的企業(yè)，企業(yè)之間實(shí)力不均，競(jìng)爭(zhēng)是相當(dāng)殘酷的。小型農(nóng)化企業(yè)由于自身的局限性，肯定難以與大企業(yè)相抗衡，從某種程度上講，小型農(nóng)化企業(yè)是在大型企業(yè)的巨大壓力下生存，是在大企業(yè)的夾縫中成長(zhǎng)，時(shí)時(shí)有被碾碎的危險(xiǎn)。因此，明智的企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)運(yùn)用穿插策略，利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的空隙“見縫插針”，乘“隙”而進(jìn)，培養(yǎng)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷市場(chǎng)。如果在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)意與大企業(yè)碰撞，應(yīng)采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，小型農(nóng)化企業(yè)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中絕處逢生、化險(xiǎn)為夷，才能在大企業(yè)包圍里找到生存發(fā)展的空間。
2. “集中優(yōu)勢(shì)兵力”策略 任何企業(yè)只能在一定的領(lǐng)域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢(shì)，不可能在多個(gè)方向、多個(gè)方面都有競(jìng)爭(zhēng)力。而小型農(nóng)化企業(yè)往往難以形成規(guī)模性生產(chǎn)和銷售，難有較強(qiáng)的研究開發(fā)能力，質(zhì)量、技術(shù)、信譽(yù)以及市場(chǎng)營(yíng)銷一般都不及大企業(yè)，形不成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品判別戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。所以，明智的小型農(nóng)化企業(yè)要善于使用“并兵相敵”的原則，運(yùn)用集中優(yōu)勢(shì)兵力策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域和目標(biāo)上來(lái)，或者謀求成本領(lǐng)先地位，或者爭(zhēng)取產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)，如有可能兩者兼而有之，在形成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，要乘勢(shì)而行，使企業(yè)在該目標(biāo)區(qū)域內(nèi)形成鼎立之態(tài)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3. “甘當(dāng)配角”策略 小型農(nóng)化企業(yè)要善于借助大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)展自己。許多大企業(yè)有著產(chǎn)品品牌優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位優(yōu)勢(shì)，它們是市場(chǎng)上光芒四射的主角和明星。而這些企業(yè)并不是萬(wàn)能的，它們的發(fā)展需要很多的配套工程，加上農(nóng)化企業(yè)生產(chǎn)的季節(jié)性很強(qiáng)，有許多非核心的業(yè)務(wù)是大企業(yè)無(wú)法顧及或者說(shuō)是無(wú)力完成的。小型農(nóng)化企業(yè)可以通過(guò)為它們分擔(dān)配套業(yè)務(wù)來(lái)分得一杯羹，先為大企業(yè)打工，甘當(dāng)配角，以爭(zhēng)取發(fā)展自己的機(jī)會(huì)。小型農(nóng)化企業(yè)為大企業(yè)配套發(fā)展，既是社會(huì)發(fā)展專業(yè)化分工協(xié)作的要求，又是提高自己競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)途徑。比如，小型農(nóng)化企業(yè)由于市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷力量的薄弱，常常會(huì)造成銷量不穩(wěn)定單不足的現(xiàn)象，機(jī)器設(shè)備開工率不足，如果能夠?yàn)榇笃髽I(yè)做一些分裝和劑型加工等非核心業(yè)務(wù)，就可以為企業(yè)增加一部分收入來(lái)源。
4. “借船出�！辈呗浴⌒⌒娃r(nóng)化企業(yè)由于自身無(wú)論是資金、技術(shù)方面，還是在人力資源和管理經(jīng)驗(yàn)等方面都存在某種程度的先天不足，所以“借船出�！辈皇橐粋�(gè)可行的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。大企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展、積累，形成了自己強(qiáng)有力的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)及營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。小型農(nóng)化企業(yè)可通過(guò)一定形式的動(dòng)作，借為己用。特別在目前形勢(shì)下，部分國(guó)有大企業(yè)由于多種原因運(yùn)行不暢，但其擁有良好的信譽(yù)和有效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，如果能分享其現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷資源，將對(duì)小型農(nóng)化企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用。同時(shí)，小型農(nóng)化企業(yè)還可借助自身某一方面的優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)手合作，一方面依托大企業(yè)建立并逐步發(fā)展起來(lái)，爾后如有機(jī)會(huì)再與外方合資成立合資企業(yè)。它既吸取了原來(lái)企業(yè)的精華，又接受了外來(lái)的先進(jìn)理念，使企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)行中生機(jī)勃勃。
5. “虛擬營(yíng)銷”策略 小型農(nóng)化企業(yè)與大型農(nóng)化企業(yè)相比，企業(yè)的資源相對(duì)缺乏。所以，小型農(nóng)化企業(yè)要把有限的資源用在刀刃上。而虛擬經(jīng)營(yíng)則是一種克服資源缺乏劣勢(shì)的現(xiàn)代營(yíng)銷模式�！疤摂M經(jīng)營(yíng)”是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，只保留其中最關(guān)鍵、最核心的功能，比如生產(chǎn)、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，而努力將其它功能虛擬化，即企業(yè)內(nèi)沒有完整執(zhí)行這些功能的組織，而借助企業(yè)外部提供。所以，對(duì)于某些已經(jīng)掌握核心資源或具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)來(lái)講，采用虛擬經(jīng)營(yíng)是一個(gè)事半功倍的極佳戰(zhàn)略。小型農(nóng)化企業(yè)可以虛擬人員，借企業(yè)外部人力資源，以彌補(bǔ)自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，借企業(yè)外部力量，來(lái)改善劣勢(shì)的部門；還可以虛擬工廠，企業(yè)集中資源，專攻附加值最高的研發(fā)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，其生產(chǎn)則委托人工成本較低的地區(qū)的企業(yè)生產(chǎn)。我國(guó)目前的有些化工研究機(jī)構(gòu)成立的實(shí)體的發(fā)展便是“虛擬營(yíng)銷”成功典范。他們將自己研發(fā)的產(chǎn)品委托工廠生產(chǎn)然后再委托專業(yè)的營(yíng)銷公司銷售，生產(chǎn)和銷售全部虛擬化，通過(guò)外部組織來(lái)完成。
6. “共生多贏”策略 走集團(tuán)化道路，單個(gè)小型農(nóng)化企業(yè)雖有點(diǎn)弱不禁風(fēng)，但是，一個(gè)凝聚力強(qiáng)的小型農(nóng)化企業(yè)命運(yùn)共同體是堅(jiān)不可摧的。共生多贏是“以契約為紐帶，通過(guò)兩家或更多家相互獨(dú)立的企業(yè)在資源與項(xiàng)目上進(jìn)行合作�！钡谝环N方式是競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的聯(lián)合。我國(guó)現(xiàn)有農(nóng)化企業(yè)2000多家，大部分是小型農(nóng)化企業(yè)，生產(chǎn)的農(nóng)藥成分也就是幾百種，因此有許許多多的小型農(nóng)化企業(yè)是在做同一件事情，如果這些同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的小企業(yè)能夠相互間進(jìn)行聯(lián)合，成立統(tǒng)一的營(yíng)銷中心形成一張龐大而靈敏的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，既避免自相殘殺，又為各企業(yè)產(chǎn)品的銷售和企業(yè)形象的樹立提供了保證。第二種方式是互補(bǔ)企業(yè)之間的聯(lián)合。如果生產(chǎn)原藥的，劑型加工的小型農(nóng)化企業(yè)和化工科研機(jī)構(gòu)以及營(yíng)銷公司進(jìn)行縱向聯(lián)合，在不增加運(yùn)營(yíng)成本的前提下就可以自發(fā)組成一個(gè)綜合實(shí)力很強(qiáng)的農(nóng)化企業(yè)。當(dāng)然在目前我國(guó)現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段，這種建立在資本和資源基礎(chǔ)上的聯(lián)合還有許多現(xiàn)實(shí)困難，但是無(wú)論如何，這種大規(guī)模的企業(yè)整合是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，長(zhǎng)則3~5年，短則2~3年，我們將拭目以待。
徐江濤
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