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新一期農(nóng)資MBA班又開班了。在農(nóng)資人自己的園囿里，歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨的農(nóng)資人交流和思考著，用理性與智慧碰撞著。 　　在這里，有老一代農(nóng)資人的思考與困惑，更有農(nóng)資“新生代”的開拓與思辨。在這里，傳統(tǒng)農(nóng)資向多元化邁進(jìn)的第一批“涉水”企業(yè)在適度之間抉擇著。在這里，放開市場后第一批“試航”的企業(yè)開始啟程。他們共同在“無人同行”的征程上，漸進(jìn)漸行，拓展著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新思路。

　　“春江水暖鴨先知”。他們是行業(yè)精英，更是勇于開拓的進(jìn)取者，他們用親身躬行詮釋著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的責(zé)任，更用一種獨(dú)特的視角演繹著農(nóng)資行業(yè)的全新內(nèi)涵。

對話農(nóng)資精英

中華合作時(shí)報(bào)社總編輯　楊建平

　　隨著國內(nèi)和國際市場的逐步放開，競爭的范圍和規(guī)模不斷擴(kuò)大，競爭質(zhì)量不斷提高，競爭程度不斷升級(jí)。今天，借助中國人民大學(xué)與浙江農(nóng)資集團(tuán)公司共同搭建的交流平臺(tái)，與中國農(nóng)資行業(yè)的精英對話，圍繞如何改制、農(nóng)資行業(yè)應(yīng)該走多元化還是專業(yè)化，以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、農(nóng)資分銷市場、外資進(jìn)入等問題交流看法。

　　在座的有通過網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)化服務(wù)帶領(lǐng)企業(yè)走向全新發(fā)展階段的“典型”案例，也有從內(nèi)部體制創(chuàng)新開始，走多元化發(fā)展道路的“非典型”案例。雖然每個(gè)企業(yè)都有不同的特點(diǎn)，大家得出的結(jié)論卻是一致的：“不改制就意味著死”。浙江省農(nóng)資集團(tuán)公司走產(chǎn)業(yè)多元化道路，成就了其在省級(jí)農(nóng)資企業(yè)中的龍頭地位，用自身發(fā)展之路詮釋了這個(gè)道理。

　　我非常贊同川農(nóng)的看法：“不改制就死，但是改制解決不了所有問題”。國外的私有化、市場化程度非常高，企業(yè)照樣有生有死，照樣有破產(chǎn)和兼并，所以改制是一個(gè)前提條件，但是改制并不是一劑萬能的“靈丹妙藥”。我們也注意到，由于農(nóng)資行業(yè)的區(qū)域性、生產(chǎn)的季節(jié)性、政策的可變性等等，特別是農(nóng)資行業(yè)的投入高、回報(bào)小的利潤“倒掛”給很多農(nóng)資人帶來了新的困惑。

　　下象棋時(shí)人們常說：“車走一線，卒拱一格”，我們在農(nóng)資這個(gè)行業(yè)里，究竟做不做、怎么做？是堅(jiān)守陣地走產(chǎn)業(yè)化，還是開辟新路走多元化？可能每個(gè)農(nóng)資企業(yè)的所處、所感都不同，但是，國家需要這個(gè)行業(yè)、農(nóng)民需要這個(gè)行業(yè)，農(nóng)資還是要做，關(guān)鍵是路怎么走。

　　“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”這些農(nóng)資界的精英用自己在市場中的親身躬行，解讀了“后來者”在市場中可能遇到的問題，為人們找尋了一條發(fā)展路徑，同時(shí)，他們的一些困惑也為農(nóng)資企業(yè)下一步發(fā)展開拓了思路。通過與業(yè)內(nèi)精英的對話，通過與他們思想和智慧的碰撞，讓我們向農(nóng)資行業(yè)的“核心區(qū)域”又邁進(jìn)了一步。

解讀“浙農(nóng)模式”
浙江農(nóng)資集團(tuán)有限公司董事長　鄭軍

　　浙江是中國經(jīng)濟(jì)比較活躍的一個(gè)省份，大家都知道經(jīng)濟(jì)發(fā)展有“溫州模式”、“蘇南模式”，浙農(nóng)就身處其中。浙江私有經(jīng)濟(jì)成分占到70%以上，在這種狀況下，所有流通企業(yè)特別是有國有企業(yè)成分的企業(yè)都難以生存。隨著中國市場化步伐的加快，我們認(rèn)為，化肥企業(yè)特別是流通企業(yè)作為關(guān)系到國計(jì)民生的行業(yè)很難形成壟斷經(jīng)營，放開是遲早的事情。當(dāng)時(shí)就我們開始考慮怎樣面對即將放開的市場。

　　浙江有“放開一個(gè)行業(yè)倒掉一批企業(yè)”的先例，我們認(rèn)為，流通企業(yè)最重要的資源是人，放開以后倒掉一批企業(yè)的原因往往是大批的人才離開，而留下來的人很難在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)競爭下去，于是我們提出了利用員工的創(chuàng)造精神改造我們的企業(yè)，并率先在汽車和化工行業(yè)實(shí)行員工持股試點(diǎn)。

　　改制初期，我們分析認(rèn)為，很多企業(yè)在改制時(shí)，只考慮員工怎么分流、下崗，資產(chǎn)怎樣增值或者能夠多分一些紅，如果為了這個(gè)改制無非就是分家而已，企業(yè)會(huì)逐步散伙。為此，我們將發(fā)展作為改制的基調(diào)、作為改制的關(guān)鍵。因?yàn)槠髽I(yè)不發(fā)展很多矛盾解決不了，內(nèi)部分配問題、職工積極性、體制上的矛盾甚至職工買斷矛盾�？焖侔l(fā)展以后，職工心態(tài)平衡了，員工收入高了心胸也開闊了，很多矛盾在發(fā)展中也逐步得到解決。這幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：“改制你不一定能活，但是不改制一定會(huì)死。”

　　當(dāng)然，要發(fā)展需要有很多配套的理念和手段，所以我們在管理上都是按照有利于企業(yè)發(fā)展來設(shè)計(jì)的。其實(shí)流通企業(yè)并不適于集體經(jīng)營，一個(gè)最重要的因素就是流通企業(yè)的管理成本太高。為此，我們按照流通企業(yè)的方法管理和設(shè)計(jì)了整個(gè)改制方案。員工持股經(jīng)營使員工不會(huì)輕易地違規(guī)違制，降低了管理成本，提高了內(nèi)部的信譽(yù)程度，更使改制獲得了國家、企業(yè)和個(gè)人的三方共贏。

　　目前，“浙農(nóng)”階段性發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但是，長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略如何制定我們還非常迷茫，由于歷史原因企業(yè)定位還有一定困難。但是，農(nóng)資不一定是我們的最后選項(xiàng)�，F(xiàn)在工廠都在搞大聯(lián)合、大重組，今后將是工廠的天下，工廠的方向決定流通企業(yè)的模式，而僅以農(nóng)資為“選項(xiàng)”的流通企業(yè)會(huì)很被動(dòng)，所以我們選擇了多元化的發(fā)展道路。多元化的發(fā)展可以使我們有更多的選擇，對于企業(yè)運(yùn)作也有更多的機(jī)會(huì)。

　　很多人說：“企業(yè)一大就面臨死亡”，這是多元化所面臨的問題，也是我們幾年來討論的最熱門問題。其實(shí)發(fā)展多元化也是為了最大限度地利用我們的資金、將財(cái)務(wù)用到極致。大家知道，國家和銀行都非常重視化肥企業(yè)，化肥獲得資金支持比任何一個(gè)行業(yè)都容易。因此，一方面是大量的資金和政府、銀行資源閑置，一方面是資金的低效使用阻礙了企業(yè)發(fā)展，那么怎樣利用化肥板塊的優(yōu)勢發(fā)揮資金效能，適度的多元化可能是一個(gè)重要選擇。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，我們選擇汽車、房地產(chǎn)等適合團(tuán)隊(duì)操作、風(fēng)險(xiǎn)小、容易掌控的行業(yè)，同時(shí)，建立嚴(yán)格的預(yù)審機(jī)制，對所有部門都有管控措施和壽性額度考核，采取風(fēng)險(xiǎn)金管理辦法進(jìn)行控制，并堅(jiān)持企業(yè)的公開化和透明化。

　　目前，我們正在加緊建立核心區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)，爭取在核心區(qū)域里做深、做細(xì)。同時(shí)，浙農(nóng)也希望加強(qiáng)與工廠之間的合作，適度采取參股的方式，投資工廠，并在與廠方的合作中，發(fā)揮自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。