“多品牌戰(zhàn)略”在日化品行業(yè)和其他一些行業(yè)風(fēng)生水起，因?yàn)樗麄兊亩嗥放茟?zhàn)略，讓他們多了一份銷售份額、多了一份經(jīng)營利潤。從某種程度上說，就是多品牌戰(zhàn)略讓他們駛?cè)肓素?cái)富快車道，走上了超常規(guī)、跨越式發(fā)展之路。而在我們復(fù)合肥行業(yè)，至今為止，還真找不出多么成功的“故事”，問題到底出在哪里？
據(jù)目前復(fù)合肥市場粗略調(diào)查，如今我們復(fù)合肥行業(yè)一些說得過去的公司副品牌的年銷量很少有突破20萬噸的，這不但與他們的主品牌銷量相去甚遠(yuǎn)，更與他們企業(yè)自身實(shí)力嚴(yán)重不相匹配。是他們的產(chǎn)品質(zhì)量存在問題？是他們的營銷系統(tǒng)存在問題？還是他們的營銷策劃品牌定位有問題······？產(chǎn)品是同一批原料同一條生產(chǎn)線同一家公司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，產(chǎn)品制造工藝及質(zhì)量自然不會(huì)有大的差別；營銷系統(tǒng)也還是同樣地銷售政策、原班的營銷人員，這也不應(yīng)該成為借口；看來問題還是出在副品牌的營銷策劃及品牌定位上。追本求源，分析探討！
營銷界有一句行話----“在別的行業(yè)找方法，在本行業(yè)找感覺”。那我們就從別的行業(yè)找找感覺吧。奉行多品牌戰(zhàn)略最大的受益者首當(dāng)其開山鼻祖----寶潔公司。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國市場洗發(fā)、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五類產(chǎn)品銷售領(lǐng)先的25個(gè)品牌中，寶潔公司一家即擁有8個(gè)品牌，占主要品牌近三分之一，尤其是洗發(fā)類產(chǎn)品更是占到了50%。海飛絲、飄柔、舒膚佳、汰漬、玉蘭油等品牌在如今的中國市場所向披靡。別的暫且不說，單說同屬洗發(fā)類的海飛絲、飄柔和潘婷；同一家公司的產(chǎn)品，同樣的銷售渠道，甚至是在同一家門店的柜臺(tái)銷售，為什么能同時(shí)暢銷而互不影響？筆者帶著這個(gè)疑問曾經(jīng)多方考證并咨詢超市相關(guān)營銷人員和部分消費(fèi)者。原來玄機(jī)就在產(chǎn)品的使用功能定位上；無論從各媒體的廣告宣傳還是商超導(dǎo)購員的銷售介紹；海飛絲突出一個(gè)“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，飄柔突出一個(gè)“頭發(fā)更飄更柔順”，潘婷強(qiáng)調(diào)一個(gè)“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，突出頭發(fā)的營養(yǎng)保健作用。從產(chǎn)品使用功能上對(duì)產(chǎn)品品牌做了一個(gè)明確的區(qū)分，形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性及產(chǎn)品賣點(diǎn)，從而合理引導(dǎo)了消費(fèi)者的消費(fèi)訴求，豐富了經(jīng)銷商搶占終端市場的套路，也帶來了“百花齊放、奇艷迸發(fā)”的良好銷售格局。
而反觀我們的復(fù)合肥行業(yè)，亂拳打市場習(xí)以為常并在部分企業(yè)舵手及營銷人士心目中根深蒂固。相對(duì)農(nóng)資市場剛剛放開的前幾年，賣方市場格局依然，生產(chǎn)能力還存在一定的缺陷，產(chǎn)品的旺季季節(jié)性斷貨嚴(yán)重，形成了一定程度一定時(shí)間段上的供不應(yīng)求，生產(chǎn)廠家也就無暇顧及品牌的合理規(guī)劃區(qū)分，更談不上深層次策劃。作為消費(fèi)群體來說，跟風(fēng)隨大流你買我也買，談不上什么品牌意識(shí)，沒人去關(guān)心產(chǎn)品的品牌，“只要是化肥、只要有效果”是他們的基本購買訴求；作為經(jīng)銷商，品牌意識(shí)淡薄，大部分經(jīng)銷商還只考慮眼前怎么賺錢，不去考慮以后怎么發(fā)展，沒有一個(gè)長遠(yuǎn)打算與規(guī)劃，典型的坐商；對(duì)銷售終端而言，選擇余地非常小，是化肥袋子里裝的東西就可以賣，能賺錢咱就多賣，只要不出問題明年咱還接著賣；以上種種原因，造就了亂拳打市場的階段性生存空間，并使得一些企業(yè)大嘗甜頭，自以為抓住了市場的命脈，全然不覺自己與日俱增的品牌危機(jī)。隨著復(fù)合肥市場日益發(fā)展、市場競爭的日趨激烈、這種營銷方式帶來的弊端給企業(yè)自身的經(jīng)營帶來嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)；首當(dāng)其沖的就是品牌的建設(shè)問題，長期的經(jīng)營精力分散，導(dǎo)致沒有一個(gè)主打品牌，旗下各個(gè)品牌看上去都差不多，沒有在市場上消費(fèi)群體中形成穩(wěn)定的影響力，更談不上在經(jīng)銷商心目中樹立良好的品牌形象；或者說有主打品牌，但是品牌建設(shè)非常地不盡人意。不但副品牌銷量上不去，“主品牌”銷量也很一般、或者說與公司的投入不成正比，地位非常尷尬，主品牌經(jīng)銷商對(duì)于副品牌經(jīng)銷商的“騷擾”怨聲載道，相互之間彼此積怨，長此以往，主品牌經(jīng)銷商銷售積極性降低，副品牌的“騷擾”變本加厲，這種現(xiàn)象看似經(jīng)銷商的矛盾，實(shí)則是公司的內(nèi)耗，勢必影響公司的品牌建設(shè)和總體銷量的持續(xù)提升。還有消費(fèi)者理性購買意識(shí)的增強(qiáng)，在消費(fèi)者選擇購買余地增多的情況下，副品牌賣主品牌同樣的價(jià)格顯然很難。再一個(gè)還有市場的掌控問題，產(chǎn)品在經(jīng)銷商心目中毫無地位，賣不賣好像也無關(guān)痛癢，催一催動(dòng)一動(dòng)，不催就干脆不動(dòng)，。還有市場的可持續(xù)發(fā)展問題，這種情況下，市場做到一定程度，問題多發(fā)時(shí)，我們的營銷人員疲于市場滅火勸架時(shí)，我們再想對(duì)市場進(jìn)行整合，我們才發(fā)現(xiàn)成了一墔亂麻！快刀斬吧，卻會(huì)傷及自己。
實(shí)際上，作為復(fù)合肥行業(yè)來講，多品牌戰(zhàn)略從開始就走的不倫不類，有點(diǎn)生搬硬套“拿來主義”的感覺，一條生產(chǎn)線上的東西裝進(jìn)兩個(gè)不同的包裝袋里，就成了兩種產(chǎn)品，進(jìn)入了同一個(gè)銷售渠道，甚至是同一家終端門店，這勢必會(huì)給相互的經(jīng)營帶來麻煩帶來沖突。短期看，似乎是多占有了一份市場份額，企業(yè)多了一筆銷售收入；長期看，無異于飲鴆止渴，說的嚴(yán)重一點(diǎn)就是自殘手足，不知不覺中給企業(yè)的品牌建設(shè)帶上了一副沉重的鐐銬。開始走錯(cuò)了路，回頭時(shí)卻已是千山萬水！流通領(lǐng)域銷售渠道建設(shè)之后，更談不上終端掌控。區(qū)域內(nèi)第一個(gè)經(jīng)銷商接品牌時(shí)，就未做長遠(yuǎn)打算，第二個(gè)經(jīng)銷商接時(shí)，也多少存在搭順風(fēng)車少勞多獲的“非分之想”，有的終端辛辛苦苦打下市場、贏得消費(fèi)者，后面卻來了一群人坐享其成、分蜜摘桃！坐享其成心態(tài)的不計(jì)成本與后果，勢必會(huì)傷及終端，威脅品牌；市場越做越亂，銷量越來越越小，這樣的事恰恰是當(dāng)今農(nóng)資市場的大忌！犯了農(nóng)資市場的大忌，還想有大的發(fā)展，這現(xiàn)實(shí)嗎？可能嗎？
筆者此言，也并不是斷言“多品牌戰(zhàn)略”在復(fù)合肥行業(yè)行不通。只要對(duì)找準(zhǔn)市場切入點(diǎn)，從初始就本著對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)、對(duì)市場負(fù)責(zé)、對(duì)自己負(fù)責(zé)，不但考慮今天賺錢，還要打算明天發(fā)展；選擇正確的品牌策劃、適合的營銷方式，也一樣會(huì)有意想不到的收獲！再者說，復(fù)合肥行業(yè)發(fā)展到今天，產(chǎn)品的功能定位在老百姓的心目中已非常明確，品牌梯度也已經(jīng)拉開，象緩控釋肥、高塔肥、普通復(fù)合肥、BB肥等，以上每一種系列產(chǎn)品可從外觀上明確區(qū)分，在產(chǎn)品使用功能效果也能明確劃分，這實(shí)際上給我們復(fù)合肥行業(yè)的多品牌之路提供了非常充足的便利，我們企業(yè)的品牌定位選擇余地也有相當(dāng)?shù)目臻g，只要我們多動(dòng)腦筋，多想辦法，復(fù)合肥行業(yè)的多品牌戰(zhàn)略不應(yīng)是我們的滑鐵盧！
