在前不久發(fā)布的2013中國企業(yè)500強名單中，河南煤業(yè)化工集團排名第66位，居河南企業(yè)榜首。近年來，河南煤化通過不斷并購重組，形成了多元化的發(fā)展格局，其發(fā)展模式一直備受矚目，特別是今年，河南煤化推行的一種“并不新鮮、但卻有效”的管理模式——承包制，以其給企業(yè)帶來的新活力引起業(yè)界的高度關(guān)注。
實行承包制試點，河南煤化是被逼出來的。今年，該集團的兩大支柱性板塊煤炭和化工所在行業(yè)雙雙陷入低谷，尤其是以前作為重要利潤來源的煤炭板塊，行業(yè)形勢極為嚴峻。在這種背景下，河南煤化提出“要探索推行國有企業(yè)民營機制管理模式試點，努力把煤化工搞活、把虧損面遏制住”。于是，作為轉(zhuǎn)型發(fā)展、機制創(chuàng)新的重要方式，承包經(jīng)營開始在集團下屬的安化公司、中原大化試點。
說起承包制，人們并不陌生，早在上世紀80年代就已在全國范圍內(nèi)展開。但計劃經(jīng)濟下的承包制沒有也不可能使企業(yè)獲得充分的自主經(jīng)營權(quán)，更不可能實現(xiàn)政企分開和平等競爭。如今，河南煤化重新選擇承包經(jīng)營并不是在內(nèi)部進行簡單的改良，而是適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，真正進行企業(yè)制度改革和機制創(chuàng)新，真正賦予承包人在“產(chǎn)、供、銷、人、財、物”等方面的經(jīng)營自主權(quán)。
引進民營管理機制，河南煤化安化公司實施的一系列國有管控體系下的民營思路運作模式非常典型，其中對豫珠肥業(yè)的承包經(jīng)營實施得最早，效果也最顯著。
豫珠肥業(yè)是安化公司下屬的一家多股權(quán)結(jié)構(gòu)的復合肥生產(chǎn)公司，由于經(jīng)營機制等多種弊端制約，公司自2006年投產(chǎn)以來，效益一直不理想，僅2012年就虧損351萬元。今年3月1日，公司員工王永紅與安化公司簽訂了產(chǎn)供銷一體化承包經(jīng)營合同，承擔較去年減虧300萬元的考核任務(wù)。
豫珠肥業(yè)從改變采購、生產(chǎn)和銷售“三權(quán)分立”入手，實行以銷定產(chǎn)，根據(jù)銷售訂單，銷售部每天與生產(chǎn)部進行溝通，生產(chǎn)何種配方的肥料、庫存量如何，以銷售部指標為準，生產(chǎn)圍著銷售轉(zhuǎn)。這樣，所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都直接與降本增效聯(lián)系起來。今年以來，上游氮肥、鉀肥價格的波動和對行業(yè)前景判斷的不明朗，讓國內(nèi)復合肥市場持續(xù)低迷。原料價格走低，庫存積壓就意味著虧損，這更加凸顯了靈活采購的重要性。采購權(quán)下放后，在保證程序合規(guī)的前提下，原來需要四五天才能走完的采購程序只需半天就能完成。很多時候上午完成招標程序，下午就能到貨，為企業(yè)合理控制原料庫存提供了保障。
實施承包經(jīng)營，給豫珠肥業(yè)帶來的更大變化是人員組織和薪酬分配權(quán)限的下放。在薪酬體系方面，生產(chǎn)系統(tǒng)實行“日工資+產(chǎn)量提成”的模式，在營銷體系實行“零底薪+銷量提成”，實行正向激勵政策，極大調(diào)動了員工的積極性。以銷售人員為例，開發(fā)新客戶，每銷售1噸復合肥可以提取20元；維持老客戶，每銷售1噸可以提取10元。民營機制的靈活性和機動性，起到了提升管理、降本增效的作用。
化工板塊扭虧增盈是中原大化今年工作的重中之重，公司生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的承包經(jīng)營也正是圍繞這一重點展開的。隨著煤化工裝置運行質(zhì)量逐步提升，公司用煤量大幅增加，為強化煤炭管理，今年開始，中原大化對煤管辦的裝載機及盤煤業(yè)務(wù)進行了個人承包。以盤煤費為例，承包前公司噸盤煤費用為5.9元/噸，承包后降至4.7元/噸，同比下降20%，每年節(jié)約費用94萬元。
三胺事業(yè)部包裝崗位4月1日實行叉車承包后，員工將叉車不再僅僅作為生產(chǎn)工具使用，而是視為自己能夠獲得利潤的工具，在生產(chǎn)過程中備加愛護。實行承包后，事業(yè)部通過細化管理，控制成本，每年可壓縮費用支出20%。如4月份一臺叉車發(fā)動機故障，經(jīng)檢查需要更換整臺發(fā)動機，而購置一臺新發(fā)動機大約需要4萬元。實行承包制后，承包人僅用1萬余元購買一臺二手發(fā)動機，再經(jīng)過簡單維修后便投入了使用。
設(shè)備還是那些設(shè)備，但人均工作效率和效益卻較以前大大提高，這一切，皆因“承包”二字而改變。
